出社組とリモート・テレワーク組が混在していた環境がかわろうとしている
企業文化の見直しと強化、変革にチャレンジ
リモート・テレワーク組と出社組
、”あなたはあまり会社に来ないから、わからないと思うけど” これは去年の「日経新聞10月17日の春秋」にのっていました。 会議の場で、こんなけん制球が飛ぶ。出社組とリモート・テレワーク組が混在する職場環境で、お互いの意見をディベートしたいときに社内の事情に疎くなりがちなリモート派を突く技だそうです。上司と部下が、社員が、お互いの意見が分かれたり対立したりするとのこと。
さて、企業の方針もまだまだまちまちですが、出勤再開かリモート・テレワーク継続か、決定についてはいかがですか？
スタジオジブリの月刊誌「熱風」の記事
アンデシユ·ハンセン氏の記事がありました。
スウェーデンの近況、 経営者は出勤を求め、社員は予想外に従っている。理由のひとつは孤独だという。 もともと人類は孤独に弱い。そのため、言葉だけでなく、細かい表情や身ぶり手ぶりから相手の意図をくむ能力を培った。 リモート・テレワークではこうした非言語情報が得られず、帰属意識を持ちにくい。
ハンセン氏の解說に、なるほどと思う。握手などの接触や一緒に笑うことも仲間意識を育むが、これらもリモート・テレワークで失われた。 学校や研究の場はどうか。コロナ感染の下で東浩紀さんは「ゲンロン戦記」の中に、授業や会合を終えた後の雑談が消えたと嘆く。無駄にみえる交流が教育には欠かせないが、大学は不要と認定した。この「長期的な負の影響」は大きいと説く。便利さと効率性を生かすと同時に失う物をそろそろ点検する時だ、と書いています。
＊アンデシュ・ハンセン Hansen, Anders 1974年生まれ。スウェーデン・ストックホルム出身。『スマホ脳』『一流の頭脳』『最強脳』が世界的ベストセラーとなり、スウェーデンで国民的人気を得た精神科医。名門カロリンスカ医科大学で医学を学び、ストックホルム商科大学でMBA（経営学修士）を取得。
これら2つの記事には考えさせられます。
コロナ以降、いろいろなアプローチ
の中で
重要なコミュニケーションについて、一つの考え方を紹介をします。
トップの社員への期待をトップのリーダーシップで示す。
- コミュニケーション変革にチャレンジする周知、
- 在宅型勤務者にも出社型勤務者にも社内外に向けて、
全社に変革目標達成に向けて社内の行動を求める。
結果として、しばしば、全社変革に向けていると思われるボトムアップの取組み活動が生まれます。実行・実践です。
リーダーは” いいね”を発信することです。
企業文化の見直しと強化、なぜ変革にチャレンジする、なぜでしょうか？
組織に変革が必要な状態にさせているのは負の企業文化と、変革を完遂するために必要な正の企業文化は、いうまでもなく別物で組織内に存在します。
組織の企業文化を少しだけ改善することではなく、変えることは困難で、また企業文化のすべてのが悪いわけでもありません。
ではどうするの？
あなたの会社に必要な文化的要素を取り上げ、それをリーダーシップで繰り返し振る舞い、体言化し弱みを強化することが優先行動です。新たらしく重要な役割に就いた人々に、何のために、あなたに何をしてほしいのか、そのための必要なツールを説明し、企業文化の変革を推し進めることへの共有が必要です。
コミュニケーションは変革の意思を広め、後押しする力があります。ほとんどの社員は、従業員も、ひとたび変革の狙いを理解すれば、組織を大きく改善するということに動き、パッションを感じ、自ら仕事のやり方を変えていくこととなります。
リモートワーク組、出社組を問わず、イントラソーシャルメディアは階層構造の考え方をフラット化し、成功への意識を共有をするツールだと、わかっていると思います。
企業が変革を実現するために必要となるリーダーシップ、文化、Safety Re-engineering、 Re-Skilling, の技を磨くことも大事ですが、こちらから入らないで、トップの社員への期待を”心”で示すことから入ることが先です。心技体、こころ、わざ、そして、からだを使うことです。
変革を支える重要な役割は、経営者、幹部、CEO、役員、取締役、社員、從業員です。
Have a safe and nice day.
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