時代の動きは非常に早い、でも古典的（？）な経営書は役に立つ
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これは、古典的な経営書的だと思いながら読み直しています。人口減少を年表的に、今まで、20年さき、30年さきの日本の人口ピラミッドを確認し、企業経営どう読むのか、2冊の本を読み返しました。
一冊の本は、ピーター・ファーディナンド・ドラッカー（Peter Ferdinand Drucker）、もう一冊は、ジョセフ・・イエット、ジミー・イエット （Joseph Boyett, Jimmie Boyett）
下の図は、
今まで、2年さき、４０年さき、日本の人口ピラミッドです。逆ピラミッド化していきます。
さて、
将来の人口ピラミッドの図を見て、「経営に何をすればいいか」
答えは1つではない。最近各社、俗に大手企業の不正はまだまだ続いています。今日も、熊谷組の北海道新幹線トンネル工事の虚偽報告、陳謝、謝罪するが、防止策もこれだとは感じ取れない。
労働安全でもルール違反の要素はさまざま、縦串、横串、外串の絡みがあり、根本原因の構造を時間をかけて分析し、分析を掘り下げれば、根本原因が究明でき、根本原因の各要素に応じて対処していくことができます。
不正問題の原因は「仕事と業務のなれ合い」と「職場は入社以来変わらない長期的な人事配置の弊害？」の結果、「村社会となっていませんか、そして見ざる聞かざる言わざる」ではないか。
今までは「売り上げだ」の声になびき、売りあ下れば、貢献していると言われたが、そうでしょうか。
この人口構造では「売り上げは大きくならない」、売り上げが大きくなるは会社の発展力につながった。ここからは低成長も、この人口構成ではさらにマイナスに成長となります。
不正の原因にはマネジメントの失敗が大きく関わります。
個人の不正、組織としてナゼ見抜けなかったのか、マネジメントは不正を起こしたことへの結果責任と、不正が起きる職場、組織環境へのマネジメントシステム管理の責任があります。労働災害と同じです、「災害ケガの未然予防」です。予兆を見逃さずリスクアセスメントを実施、抜けなくもれなく、未然に防ぐ仕組みを構築する思想が重要です。
現状は、現場への無関心や「現場の問題は現場がすべき」といった現場依存は平成前期まで、昭和は戦後（太平洋戦争後の生まれ以降）的な経営限界に来ていることを示していませんか。令和は既に5年、何か変革を感じますか。
社員が不正を犯してしまう、現場社員は「未然予防」「危険源、予兆を見逃さずリスクアセスメント」を抜けなくもれなく、未然に防ぐ仕組みを構築する力量を持っているでしょうか。社内教育をしていますか。社は「人材」ではなく「人財」というが財が財を生むような教育をしているでしょうか。
組織はリスク危険源を早く発見・早くアセスメントし、対処し、是正するこの仕組み作りにより、組織機能を強化する必要があります。
最後に、
ピーター・ファーディナンド・ドラッカー（Peter Ferdinand Drucker）
マネジャーの基本業務は目標設定、組織化、動機づけ、評価、育成です。
『マネジメント』で、全てのマネジャーに共通する基本業務として次の5つをあげています。
マネジャーの基本業務
①目標を設定する 率いる部門の目標とすべき到達地点を明らかにするとともに、目標の意味と意義を伝えること。
②組織する 必要とされる活動、意思決定、活動間の関係を分析したうえで、仕事を管理可能な組織構造にまとめあげ、役割分担を明確にすること
③動機づけを行い、コミュニケーションをはかる 組織メンバーをチームとして一体化させるために、日常の仕事の中で適切な動機づけと円滑なコミュニケーションを行うこと。
④評価する 明確な評価基準を示し、組織全体の業務と各個人の業務の両者に焦点を合わせたうえで、評価結果をフィードバックすること。
⑤自らを含めた人材（人財）を育成する 企業の未来はリーダー的人材の育成にかかっていることを自覚し、部下一人ひとりが強みを成果につなげることができる人材に育つことをサポートし、その過程で自ら実践して、手本を示すこと。フェルトリーダーシップです。
以上①~⑤の基本業務は自己評価の項目として活用し、マネジャーのレベルアップにつなげることができます。
マネジャーの仕事は人間の育成に関わる仕事であり、
その育成の方向が部下の人間としての成長を決定づけます。同時に部下を正しい方向に導き、豊かな人間になる助けとなることを決定づけさらにマネジャー自身の成長をも決定づけます。
そのような仕事を担うマネジャーに求められる資質は「真摯さをもった人柄」です。この「真摯さをもった人柄」は、心がければ、後天的に獲得できるもの、初めから身につけている必要もなく、心がけはマネジャーへの絕対条件です。
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