組織の改善・改革は宇宙の分析ではなく、身近の分析で専門家だけの取り組みではなく、チーム全員の取り組み！！
組織の改善・改革は宇宙の分析ではなく、身近の分析で専門家だけの取り組みではなく、チーム全員の取り組み！！
以前、シャムロック型組織について、チャールズ・ハンディを紹介しました、今日は他の専門家の要点を紹介をします。
今日は、Dr.ドラッカーに影響された一人ですが、P・F ドラッカーを書いていません。以前の投稿を参考にしてください。世界をリードする79人のビジネス思想、Dr.ドラッカーの記事
組織の改善・改革について、トム・ピーターズとチャールズ・ハンディの考え方
組織は、社会や環境の変化に対応するために、常に進化し続ける必要があります。しかし、どのように組織を改善・改革すればよいのでしょうか？
組織論の権威であるトム・ピーターズとチャールズハンディの考え方を比較し、それぞれの特徴やメリット・デメリットを紹介します。
トム・ピーターズは、1982年にロバート・ウォーターマンと共著した『エクセレント・カンパニー』で有名な経営コンサルタントで、優れた企業が持つ8つの特徴を明らかにしました。以下のようなものです。
– 顧客志向 - 革新 - 人材重視 - 自律性 - 生産性 - 品質 - 経営陣のリーダーシップ - 組織文化
ピーターズは、これらの特徴を持つ企業は、市場や競争に対応できる柔軟性と創造性を備え、組織の改善・改革に重要な要素であると主張しています。彼は、組織は常に変化するものであり、その変化に適応するためには、組織構造や戦略だけでなく、組織文化や人材も変える必要があると述べ、組織を「カオスの中で生き残るためのシステム」と定義しました。
チャールズ・ハンディは、1976年に発表した『未来の組織』で知られる経営学者で、組織は人間のニーズや価値観に合わせて変化するべきだと考えました。彼は、組織形態を4つのタイプに分類しました。以下のようなものです。
– 権力集中型：トップダウンの指揮系統が強く、中央集権的な組織。効率やコントロールが重視される。
– 役割型：ルールや規則が多く、職務分担が明確な組織。安定や予測性が重視される。
– 任務型：プロジェクトやチームワークが中心となり、目標達成が重視される組織。柔軟性や創造性が重視される。
– 個人型：個人の自由や自己実現が重視される組織。多様性や個性が重視される。
ハンディは、これらのタイプは相互に排他的ではなく、自分たちに合った最適な形態を選択し組み合わせて柔軟に変化させることができると主張しました。組織を「人間のためのシステム」と定義しました。
以上のように、ピーターズとハンディは、組織形態の改善・改革について異なる視点を持っていますが、
共通している点は、組織は変化するものであり、その変化に対応するためには、組織の内部と外部の両方を考慮し、自分たちの目的や価値観に応じて、組織は最適な形態を探求し続けるべきだということです。
他の専門家として、ゲイリー・ハメルやヘンリー・ミンツバーグなどが挙げられます。
ヘンリー・ミンツバーグは、1983年に発表した『組織構造の設計』で知られる経営学者
彼は、組織形態を5つのタイプに分類しました。それを以下に示します。
– 簡易構造型：小規模で非公式な組織。トップが全体を支配する。
– 機械的官僚型：大規模で公式な組織。ルールや規則が厳格に適用される。
– 専門家官僚型：高度な専門知識や技術が必要な組織。専門家が自律的に活動する。
– 分権型：多様な事業や市場に対応する組織。各部門や子会社が自主的に決定する。
– アドホクラシー型：不確実で変化が激しい環境に対応する組織。プロジェクトやチームワークが重視される。
これらのタイプは組織の成長や発展に応じて変化するものであり、一つのタイプに固執するべきではなく組織は自分たちの状況や目的に応じた最適な形態を選択し、それを適切に調整することを主張しています。組織を「戦略的選択のためのシステム」と定義しました。
ゲイリー・ハメルは1994年にC・K・プラハラドと共著した『コア・コンピタンス戦略』で知られる経営学者
ゲイリー・ハメルは、組織は自分たちの強みや特徴を見つけ、それを活かして競争優位を築くべきだと考え、「コア・コンピタンス」と呼ばれる独自の能力や知識を持ち、それを基に新しい製品やサービスを開発することを主張しています。組織を「革新のためのシステム」と定義した。
フレデリック・ハーズバーグは心理学者として人間の動機づけに関する画期的な理論を提唱
彼は1959年に発表した『動機づけ要因理論』で、人間の動機づけは「満足要因」と「不満足要因」の2種類に分けられると主張しました。この理論では、「満足要因」は仕事そのものに関係するもので、仕事に対する充実感や達成感を生み出す要因であり、「不満足要因」は仕事に対する不満や不安を生み出す要因である。「満足要因」には、「業績」「承認」「責任」「成長」「発展」などがあり、「不満足要因」には、「会社方針」「給与」「上司」「同僚」「職場環境」などがある。
ハーズバーグは、人間の動機を高めるためには、「満足要因」を増やし、「不満足要因」を減らすことが必要だと説いた。この理論は、現代の組織やマネジメントにおいても有効な指針となっている。
ジョン・P・コッターとP・F・ドラッカーのリーダーシップ論の違い
ジョン・P・コッターとP・F・ドラッカーのリーダーシップ論の違いについて。
二人とも経営学分野でリーダーシップに関する多くの本や記事を書いています。彼らのリーダーシップ論にはどのような違いがあるのでしょうか？ 彼らの主な考え方やアプローチを比較してみたいと思います。
コッターはリーダーシップとマネジメントを明確に区別し、リーダーシップは変化を起こすための力で、マネジメントは複雑さを取り扱う力である。リーダーシップは、ビジョンを描き、人々を動機づけ、方向性を示すことで、組織にイノベーションや変革をもたらす。一方、マネジメントは計画を立て、予算を管理し、問題を解決することで、組織の安定性や効率性を保つ。現代の組織は変化のスピードに対応するために、リーダーシップとマネジメントの両方が必要だと主張している。
ドラッカーはリーダーシップとマネジメントを同じものと見なし、リーダーシップはマネジメントの一部であり、マネジメントはリーダーシップの一部で、リーダーシップとマネジメントは同じ目的を持って組織の成果を最大化すること。そして、リーダーシップとマネジメントは同じ必要なスキルや能力の下で目標を設定し、人々を導き、成果を測定し、改善すること。現代の組織は変化に適応するために、リーダーシップとマネジメントのバランスが必要だと主張している。
以上のように、コッターとドラッカーのリーダーシップ論には大きな違いがありますが、
・コッターはリーダーシップとマネジメントは対立するものではなく、補完し合うものと考えている。
・ドラッカーはリーダーシップとマネジメントを区別しないで、統合することに重点を置いている。どちらの見方も一長一短があるかもしれませんが、コッターとドラッカーから学ぶことは多い。あなたはどちらのリーダーシップ論ですか。二論を受け入れそこに自分の思想論を取り入れることだと思います。
・ドラッカーはリーダーシップとマネジメントを区別しないで、統合することに重点を置いている。どちらの見方も一長一短があるかもしれませんが、コッターとドラッカーから学ぶことは多い。あなたはどちらのリーダーシップ論ですか。二論を受け入れそこに自分の思想論を取り入れることだと思います。
次にビル・ジェンセンの統合について、
ビル・ジェンセンの統合化
ビル・ジェンセンのシンプリシティに書いてある統合化について、ジェンセンは、組織や仕事のシンプリシティに関する著者であり、コンサルタントで、統合化は、複雑な情報やプロセスをシンプルにすることで、効率性や生産性を高めるだけでなく、ストレスやエラーを減らすこともできる。
出典：Simplicity by William D. Jensen （HarperCollinsBusiness, Hammersmith, London 2000）
統合化に必要な4つの要素
統合化には、以下の4つの要素が必要です。
– ビジョン：統合化の目的や方向性を明確にすることです。ビジョンは、統合化の価値や意義を伝えるために必要で、ビジョンがなければ、統合化はただの作業になってしまいます。
– コミュニケーション：統合化に関わるすべての人と情報を共有することです。コミュニケーションは、統合化の進捗や課題を把握し、フィードバックや協力を得るために必要です。コミュニケーションがなければ、統合化は孤立した取り組みになってしまいます。
– コラボレーション：統合化に関わるすべての人と協力することです。コラボレーションは、統合化の効果や品質を高めるために必要です。コラボレーションがなければ、統合化は低レベルなものになってしまいます。
– カルチャー：統合化を支える価値観や職務態度です。カルチャーは、統合化を継続的に改善するために必要です。カルチャーがなければ、統合化は一過性のものになってしまいます。
「シンプリシティ・マインドセット」、4つの要素
ジェンセンは、4つの要素を「シンプリシティ・マインドセット」と呼び、シンプリシティ・マインドセットを持つことで、統合化はより容易になるといいます。シンプリシティ・マインドセットは以下です。
– クリア：自分や他人に対して明確でわかりやすいこと。クリアな人は、目標や期待値、責任や権限などを明確にします。
– コネクテッド：自分や他人とつながっていること。コネクテッドな人は、関係性や信頼性、共感性などを重視します。
– コミットメント：自分や他人に対して約束や責任を果たすこと。コミットメントな人は、成果や品質、期限などを守ります。
– コントロール：自分や他人に対する影響力や権限を持ちコントロールする人は、決断や行動、改善などを行います。
シンプリシティ・マインドセットの例
– アップル社：アップル社は、製品やサービスのデザインや機能をシンプルかつ直感的にすることで、顧客の満足度や忠誠度を高めています。アップル社は、ビジョンやコミュニケーション、コラボレーション、カルチャーを統合化することで、イノベーションを生み出しています。
– ユニクロ社：ユニクロ社は、衣料品の品質や価格をシンプルかつ合理的にすることで、世界中の多くの人に受け入れられています。ユニクロ社は、ビジョンやコミュニケーション、コラボレーション、カルチャーを統合化することで、グローバルな競争力を持っています。
シンプリシティ・マインドセットは、統合化の成功に重要な要素で、マインドセットにより、複雑さをシンプルにして効率的で高品質な仕事ができるようにします。
統合化の方法
– 情報の分類や整理
– プロセスの標準化や自動化
– ルールやポリシーの簡素化や明確化
– コミュニケーションの一元化や最適化
例として、ある会社では、コミュニケーション、問題点ヒヤリング、職場の困りごとシートなどを通して、わかった問題点、それは社員が必要な情報を探すのに時間がかかっている事でした。そこで、情報をカテゴリー別に分類し、検索機能を備えたポータルサイトを作りました。これにより、社員は情報を簡単に見つけることができるようになりました。また、社内で複数の部署が関わるプロセスがあり、部署ごとに異なる方法で作業していました。そこで、プロセスを標準化し、一部を自動化するシステムを導入し、作業効率や品質を向上させました。
統合化のステップ
統合化を実践するためのステップ：
– 現状の複雑さを把握する （シンプルにするものはなにか）
– 複雑さの原因や影響を分析する（なにが複雑にしているか）
– 複雑さを削減するための目標や戦略を設定する（複雑さをシンプルにする戦略とターゲットをどうするか）
– 統合化のための具体的な行動や計画を立てる
– 統合化の効果や進捗を測定し、改善する
さいご
あなたはどのリーダーシップに共感しましたか。いろいろな思想を受け入れ、そこに自分の思想論を入れ込むことで進めてください。さらに多くの理論を確認したいときは「経営革命大全79名のグル」を参考にしてください。不満、いら立ちの多くは解消されます。経験上。そして統合化をしてください、先ず７５％の統合そして次の%にアップする。一人でしないでチームメンバーと一緒にコミュニケーションしながら、フォーマル、インフォーマルで進んでください。統合化は、仕事だけでなく、日常生活にも役立つスキルです。統合化を通じて、シンプルで快適なライフスタイルを実現ください。
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