Leaders Standard Work may have several risks

フィードバックは、リーダーの標準的な仕事の一つですが、リスクがあります。フィードバックは、リーダーの標準的な仕事の一つ

フィードバックは、部下や同僚に対して、自分の観察や評価を伝えることでリーダーの標準的な仕事の一つです。
目的は、相手の成長や自らの”対話力”の改善を促すことです。

つぎのフィードバックをする時のポイントにご注意を！

– 具体的で明確にすること。
相手が何をすべきか、何を変えるべきかを理解できるように。
– タイムリーにすること。
相手の行動や成果に、できるだけ早くフィードバックを。
遅れると、相手の記憶が薄れたり、関心が失われたりする可能性があります。
– ポジティブとネガティブのバランスをとること。
相手の良い点や成功した点を認めて褒めましょう。これは最大のポイントです。
そして、改善すべき点や問題点も伝えましょう。でも、ネガティブなフィードバックは、批判や責めではないので、建設的に提案やサポートを伴うように。
– 双方向のコミュニケーションにすること。
相手の感情をくみ取り、傾聴して理解すること。
一方的に上から目線ではなく、相手がフィードバックを受け入れやすくする、信頼関係を築くことが重要です。

フィードバックは、リーダーの重要なスキルです。
a)フィードバックを通して、部下や同僚のモチベーションやパフォーマンスを高めること。また、b)自分自身の人的能力（リーダーシップやコミュニケーション能力）も向上させること。

 

フィードバックと批判の違い

フィードバックと批判の違いは、以下です。

– 相手の人格や能力に対してするものは、批判
– 相手に何が悪いか、何がダメかを抽象的に示すものは批判
– 相手の悪い点や失敗した点だけを指摘するものは批判（良い点や成功した点を話してください）
– 相手に否定的な評価や攻撃を伴うものは批判
– 相手と敵対関係や軽視のある関係になってしまうものは批判

フィードバックに関する4コマ会話

1. フィードバックはタイミングが大切
[第1コマ] 上司「君のレポート、内容はいいんだけど、字が汚すぎるよ」
[第2コマ] 部下「えっ、そうですか？」
[第3コマ] 上司「もっときれいに書けるように努力しなさい」
[第4コマ] 部下「でも、これは先月提出したレポートですよ…(古いこと言わないでください）」

2. フィードバックは具体的に
[第1コマ] 上司「君のプレゼン、すごく良かったよ」
[第2コマ] 部下「ありがとうございます」
[第3コマ] 上司「特に最後のまとめが素晴らしかった」
[第4コマ] 部下（ニコニコ）「どこが良かったんですか？」

3. フィードバックは相手の気持ちを考えて
[第1コマ] 上司「君の企画案、全然ダメだったよ」
[第2コマ] 部下「えっ、なぜですか？」
[第3コマ] 上司「理由はいろいろあるけど、とにかくダメだった」
[第4コマ] 部下（落ち込んで）「もう何も言えない…」

フィードバックは、相手の成長や改善につながるように、適切な方法で伝えることが重要です。話す前に4コマ的に考えて、フィードバックのスキルを磨いてみましょう。

 

この先はRecap+

Leaders Standard Work(フィードバック)

Working Definition

フィードバックは、双方向コミュニケーションの構造に含まれるひとつです。そして、誰もが会話を効果的かつ相手に敬意を持って行うフレームワークです。 人に「ありがとう」を伝えるのに非常に有意義な方法で優れたフレームワークです。

フィードバックをマスターする

• フィードバック の話す順番のモジュール
（①まずよく観察するーー＞②話す内容を頭の中でまとめるーー＞③いいところをほめ話すーー＞④フィードバック内容を話すーー＞⑤相手の意見を聞くーー＞お互いに対話のキャッチボールをするーー＞⑥お礼をする
繰返し練習モジュール順番を徹底的に暗記し、自然になるまでに練習すると、 どうやって行うかを考える必要はなくなります。熟練してくると、無意識のうちに、あるいは無意識にできていることもあります、していることもあります。
• フィードバック は価値を理解すればするほど、いつも全員の最善の利益を念頭に置いて使用する。
• チョット気になることについては、短い量で。
（多くの場合、フィードバックは 30 秒以内です。原稿用紙一枚は400字で、一般的に1分間です。）
• リーダーがフィードバックを短い量でも頻繁にしていれば 、まわりではそれが例となりフィードバックを頻繁にするようになります、されるようになります。
• フィードバック の焦点は過去ではなく未来にあります。（フィードバックはフィードフォワードにリンク）

フィードバックの概念と実践を理解していないとおきる可能性

• まわりからリーダーとの信頼が欠けていく。
• 観察を基準に焦点を当てていないと机上で理屈で話すことになる。現地現物現象の3ゲンからの脱線
• チーム、部下は、このフィードバック は非常に冷笑的だと感じていきます。
（上司が自分たちを批判するために使う単なるツールがフィードバックであると感じてしまいます。）
• チームは過去に注目し過去の出来事に頭を突っ込んでばかりでいると、将来のあり方、将来の効果的な行動に取り組む雰囲気が生まれてきません。
• チーム、部下は自分が遠隔操作されているようなストレスを感じます。
（監視されている、管理されている、会話がぎこちない、時間がかかりすぎ、守りで防御的な態度や反応が起きるなど）

 

フィードバックを改善をする

• 「実際の」会話でこの方法を使用する前に、まず友人や信頼できる同僚、時には家族と会話を行う方法を練習してください。 友人とあなたは両方で、どの程度うまく使用できるかを評価できます。
• フィードバック順序や注意点を書いた小さなカードを何枚か書き出し説明して相手に評価者となることをお願いします。
そして実践できたか、順番はいいか、話す目線はいいか、などを尋ねてください。 きっとあなたのオープンさを受け入れ、喜んであなたを助けてくれます。
• ちょっと敷居が高いかもしれませんが、上司にフィードバックをすることから始めます。 これは、部下にフィードバックを与えるときに効果的なコツを理解するのに役立ちます。 上司にフィードバックをするときのあなたの態度は、どのように部下にフィードバックをするべきかの指針となるはずです。
• はじめのうちは、頻繁に人前練習をすることに集中して、習熟できるようにします。 あなたが何をしているのか、そしてなぜそれをしているのかをチーム員に正確に説明してください。
あなたがやっていることが誠実であるとチーム、部下が信じれば、チーム員は前向きな反応を示します。（”フィードバックの練習中です、今いいですか”、と前置きし、話し、フィードバック・コミュニケーションをすることの効果は大きい。）
• まえにも書いていますが、否定的なフィードバックよりも肯定的なフィードバックを頻繁に使用することを忘れないでください。まずほめることを真っ先にすることを忘れないでください。（良いことが認められ評価され誉めれれると、一般的にチーム員はあなたでも難しいことも受け入れられやすくなります。）

効果のないフィードバックと効果的なフィードバックの例

効果的な例：
……….ラインリーダーが…….ラインが遅れていることについて連絡しました。 ……….リーダーはラインにアプローチするとき、挽回の方法について適切なことは何か、提案をお互いに出し合い対策を納得し合い、生産システムの専門家にも進捗状況をフォローアップすることを共有し合いました。

効果のない例：
①…………………………………遅れの原因は監督者であると非難しました。
……………状況の理解を明確にして評価できるところは評価して、フィードバックをするというのステップを怠り、問題にだけ焦点を当てました。……….

②…………………..自分のパフォーマンスが低く評価されていることに気づいた。そして評価した人を会議中に非難したり声高になったりした。 この状況は非難された双方に大きな失望をもたらし、なぜそのように評価されたのかを理解するのに役立たなかった。

 

多くの人は、活動、計画、またはアクションに関する議論をすることだけがフィードバックであると信じています。議論から生まれたフィードフォワードをすることに関心を持っていません。 そう信じているため、フィードバックを適切にして、修正する必要がある行動パターンを見つける努力をしません。

 

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