6 つの基本要素 (学習、信頼、経験、無執着、選択肢、実行)

従来のピラミッド型組織はもう古い、これからは自律分散型の組織構造がふさわしいといわれています。でも安定的なオペレーションを組織能力とした場合は分散型の組織よりも従来のピラミッド型の組織の方がうまくいく。ネットワークを使い機敏性を求めるのであれば、分散型の方が適している、フィットしている。 マネジメント方法はピラミッド型と分散型とでは異なります。ですから、なんか日々の変わりは気づかないが少し前を振り返るとドキッとする、この時代、どんなリーダーシップが最適か、解はありません。
どちらの組織型であろうとマネジメントにおいて非常に重要なのは「リーダーが決断judgementと判断の違いを理解していること」、「判断」というのは、合理的に右か左かを判断するときは、根拠を積み上げればできるもの。一方、右に行くと毒蛇がいる、左に行く狼がいる。どっちに行くのも嫌だが、どちらかに進まないといけないような、合理的に意思決定できない状況において「決断judgement」が必要になります。さらにマネジメントにおいては「倫理的」な決断judgementも要求される。
決断judgementに限らず、組織の変革に必要なスキルはすべて経験と訓練によって身に付けることができます。また多くの書物が出ています。ここでは正しい判断をするための６つの基本要素 それは学習、信頼、経験、無執着、選択肢、実行です紹介します。ここまではNo.1での投稿です。ここからはNo.2の投稿です。No.３は別稿となります。

２º　経験: 関連性を持たせるが、狭いものではない

リーダーは、意思決定に関連するデータや証拠だけでなく、判断judgementを下す際に自分の経験を活かすこと。 経験はコンテキスト文脈を与え、潜在的な解決策を特定し、課題を予測するのに役立ちます。 過去に、今の課題のような事態に遭遇したことがあれば、リーダーはエネルギーとリソースを集中すべき分野を洗い出すことができる。

しかし、過去の成功は、判断力judgemenの結果なのかは確かではない

過去の成功は正しい判断力の表れであると思いがちです、場合によってはそうかもしれません。 …しかし、経験のベースが狭い場合、人は重要なシグナルを無視する可能性が高い。慣れは危険になる可能性があります。 会社が新規市場への参入を計画している場合、日本でしか製品を発売したことのないことは判断の根拠として信用できないかもしれません。テレビ番組は「百円ショップ大創」の日本の売れ筋一番の商品は中国、南アジア、欧州、ブラジルの新製品の発売の成功につながらなかったことを紹介していました。

特定の分野で深い経験を持つリーダーはマンネリに陥り、習慣、自己満足、または自信過剰から判断judgementを下す可能性があります。 通常、外部危機により失敗が暴露されます、タイタニック号の救命ボートの不足はこの暴露を連想させる具体的事象であり表現しています。また2008年リーマンショックの金融危機は、一見難攻不落の多くの巨人にとっての正念場となりました。今日それに相当するのは、環境問題が表舞台に上がり、具体的な対応が必要になるスピードを過小評価していることです。

改善するには:

意思決定を行うために自分の経験をどの程度活用しているかを自身で評価します。 重要な判断judgementは、何がうまくいき、何がうまくいかなかったのかについて特定します。適切な経験に基づいているかどうか、作成した推定、仮設が適切であったかどうかを含みます。 間違ったことも正しいことも記録します。 難しい場合は、同じ経験に対して異なる見方をする人や同僚と意見を共有することが役立ちます。特定の分野で深い経験を持つリーダーは、マンネリに陥る可能性があります。

ウォーレン・ベニス　リーダーシップの基本要素

基本要素	内容
導きとなるビジョン	仕事のうえでも個人的にも自分のやりたいことを明確に把握しており、障害にあっても、たとえ失敗しても諦めることがない。
情熱	人生に対する基本姿勢が前向きで、ことに職業、仕事、活動計画などに強い情熱を持って取り組む。自分のやっていることが好きだ。
高潔さ	自己認識、率直さ、成熟を基盤とした高潔さを備えている。自分の強みと弱点を理解しており、自分の主義に忠実。また、他人から学ぶ方法、他人と共に働く方法を経験的に身につけている。
信頼	人に信頼されている。
好奇心	あらゆることを不思議に思い、可能な限り学びたいと思う。
大胆さ	リスクを冒すこと、実験的試みを行うこと、新しいものを試すことに積極的である。

＜出典：Warren Bennis On Becoming a Leader （New York）＞

リーダーとマネージャーの違い

機会を活かすためには、リーダーシップが重要ですが、ひとりだけで、一人で、リーダーシップを発揮し、一人でリーダーシップの旗を振るだけでは十分ではありません。マネジメントを実践することと、トップリーダーと社員皆で進めた成功、行動の成功、イノベーションの成功、そして成功を祝福することが意味を持っています。

マネジメント中心のアプローチ	リーダーシップ中心のアプローチ
戦略の実行においては、強力な計画、指標、特別チーム、予算、スケジュールなどをつくることに重きを置く。効率的に、そして安定的に戦略を実行することが目的。	強力な戦略実行のマネジメントは、積極的で目に見えるリーダーシップによって支えられる。リーダーシップを通じて、理性と感情の両面で全社の人たちの支持を取りつける。それにより、安定性と効率性に加えて、イノベーションと適応力を高めることが目的。
しばしば危機感を煽り、脅威への対応という側面を強調する。成長の機会すら、「このチャンスを逃したらどうなるか」という視点で考えることが多い。自社のミッションとの関係は、曖昧だったり、明確に示されていなかったりする。	脅威と機会の両方に対応するための活動と位置づける。「うまくいった場合、どのようなことが可能なのか」と考える。自社のミッションとの関係が明確に示される。
情報の分析と意思決定に加えて戦略の実行でも、少数の精銳に頼る。	戦略立案の段階で情報や知見を求める際に、そしてそれ以上に実行の段階で多様な大勢の参加を促す。
生存チャネルを活性化させ、人々の「やらなくてはならない」という意識を高めて行動させる。	繁栄チャネルと生存チャネルの両方を活性化させ、「やらなくてはならない」という意識に基づく行動を引き出すだけでなく、「やりたい」という意欲に訴えて行動に結び付ける。
理性に訴えかける合理的·分析的主張を通じて、戦略の利点を語る。	数値指標で理性に訴えかけるだけでなく、成功したときのイメージをかき立てて感情にも訴えかけることにより、戦略の利点を語る。

マネージャーとリーダーに違いについて、以下参考です。

マネージャー(管理者)	リーダー(指導者)
物事を適切にこなす	適切なことをやる
能率に関心がある	効果に関心がある
管理する	革新する
現状維持	発展
システムと機構に注目する	人に注目する
統制依存型	信頼重視型
組織機構への人員を配置する。方向性を示して配置する。	人々の足並みをそろえる
戦術、機構、システムを重視	哲学、基本価値、共通の目標を重視
目先のことを見る。	長期的な展望がある
「いかに」と「いつ」を問う	「なにを」と「なぜ」を問う
現状に甘んじる	現状でよいのかどうかを疑問視する
現在に焦点を合わせる	未来に焦点を合わせる
収益を見る	はるかかなたを見る
細かい段取りやスケジュールを組む	ビジョンや戦略を練る
秩序を求める	変化を求める
リスクを避ける	リスクを冒す
人を基準に従わせる	人に変化を起こすように鼓舞する
上から目線,地位で人を動かす	個人的な影響力で人を動かす
従うよう人に求める	付いて行きたいと人に思わせる
会社の規則、規律、方針、手順に従って動く	会社の規則、規律、方針、手順を超え動く
職位が与えられている	率先して人をリードする

く出典：Ｗarren Bennis, Burt Nanus, Robert Townsend, John P. Kotter, Manfred F.R. Kets de Vries, Warren Blank John R. Katzenbach＞

３º　無執着: 偏見を特定し、それに対処する

情報を処理し、自分自身や他の人の知識の多様性を活用する時に、自分自身の偏見を理解し、対処することが重要です。 目標や価値観への情熱は、フォロワーに努力を促す素晴らしい資質ですが、目標や価値観への情熱は情報処理、経験からの学び、協力者を選ぶときに影響する可能性があります。

正しい判断力の重要な要因になるのは、知的な考え方と感情的な考え方を切り離す能力です。しかし、それを習得するのは難しい。 近年の行動経済学、心理学、意思決定科学の研究が示しているように、アンカリング、確証、リスク回避や過剰なリスク抽出時の認知バイアスは、人々が行う選択に広く影響を与えています。

ドイツの電力会社 RWE は、注意深い例を示しています。・・・・・・略・・・・・・ 2017年のインタビューで、同社が従来型の発電施設の建設に5年間で100億ドルを投資し、そのほとんどは償却しなければならなかった。・・・・・略・・・。 エネルギー業界が再生可能エネルギーに切り替わりつつある時期に、なぜ従来の電力技術への投資が選択されたかの理解に事後分析を実施したか。 ・・・・・・略・・・・・・。また、上司の判断judgementに疑問を持ち同意しなかった部下は上司に沈黙し続けた。階層的な偏見が働いていたケースも多数発見された。 ＲＷＥ最高財務責任者は「自信過剰や過剰な楽観主義など、行動指向のバイアス」に悩まされていたと述べた。

改善するには:

さまざまな視点を理解し、明確にし、受け入れる。 人々にロールプレイングやシミュレーショントレーニングに参加するよう奨励します。そうすることで、人々は自分の議題以外の議題を考慮するようになり、反対意見表明がしやすくなります。たとえば、従業員が競争相手の役割を演じると、上司には提案したくない競争相手としてのアイデアをいうことができます。

マネジメントシステムがストレスにさらされているときの不可欠な能力は、優れた判断judgement力を持つために人が偏見を認識しストレスから解放されるトレーニングを受けプロセスのなかで学びます。管理者は、チームが編集する原因となる恐れや偏見を打ち消し、経営トップがあらゆる可能性を確実に提供できるようにすることをします。議論の前に偏見をテーブルに載せ、すべての選択肢を議論できれば、その判断が正しくなる可能性が高くなります。破壊されている価値を発見すること、新しい慣行を確立することは議論の前に偏見をテーブルに載せ、必要に応じて討議することです。なぜならば間違いは起こらないと仮定する人の判断judgementは間違いで、間違いは起こるだろうということを認め、判断judgementを疑いなくできるようにする、環境つくりが必要です。

Design Safety System

 

出典：This article appeared in the January–February 2020 issue of Harvard Business Review.
出典：Stephen R. Covey Principle, centered Leadership (New York)
出典：Ｗarren Bennis, Burt Nanus, Robert Townsend, John P. Kotter, Manfred F.R. Kets de Vries Warren Blank John R. Katzenbach＞
出典：John P．KotterのLeading Change Boston, Harvard Business School Press）