6 つの基本要素 (学習、信頼、経験、無執着、選択肢、実行)

従来のピラミッド型組織はもう古い、これからは自律分散型の組織構造がふさわしいといわれています。でも安定的なオペレーションを組織能力とした場合は分散型の組織よりも従来のピラミッド型の組織の方がうまくいく。ネットワークを使い機敏性を求めるのであれば、分散型の方が適している、フィットしている。 マネジメント方法はピラミッド型と分散型とでは異なります。ですから、なんか日々の変わりは気づかないが少し前を振り返るとドキッとする、この時代、どんなリーダーシップが最適か、解はありません。
どちらの組織型であろうとマネジメントにおいて非常に重要なのは「リーダーが決断judgementと判断の違いを理解していること」、「判断」というのは、合理的に右か左かを判断するときは、根拠を積み上げればできるもの。一方、右に行くと毒蛇がいる、左に行く狼がいる。どっちに行くのも嫌だが、どちらかに進まないといけないような、合理的に意思決定できない状況において「決断judgement」が必要になります。さらにマネジメントにおいては「倫理的」な決断judgementも要求される。
決断judgementに限らず、組織の変革に必要なスキルはすべて経験と訓練によって身に付けることができます。また多くの書物が出ています。ここでは正しい判断をするための６つの基本要素 それは学習、信頼、経験、無執着、選択肢、実行です紹介します。ここまではNo.1とNo.２で投稿しています。ここからは最終投稿のNo.3投稿です。

４º　選択肢: 提供されたソリューション について質問する

意思決定を行う際、リーダーは多くの場合、策定され提示された少なくとも 2 つの選択肢から選択することが求められます。 しかし、賢明なリーダーは、それらの選択肢がすべてであることを受け入れません。 2008年から2009年の金融危機の間、オバマ大統領はティモシー・ガイトナー財務長官に銀行の国有化を検討しない理由を説明するよう迫った。 ガイトナー氏は次のように回想します。 これがうまくいくと確信していますか? 安心させてもらえますか？ なぜ自信があるのですか？ 私たちの選択は何でしょうか？ 当時の私の判断では、私たちが始めたことを実行する以外に選択肢はなかったと言いました。」

オバマ氏は、「他に選択肢はない」、「選択肢が 2 つあるが、1 つは非常に悪い」、または「選択肢が 3 つあるが、受け入れられるのは 1 つだけ」と言われたときに、すべての優れたリーダーが行うべきことを実行していました。

ほとんどの場合、何もしない、より多くの情報が入手できるまで決定を遅らせる、または期間限定のトライアルまたはパイロット実装をするなどのオプションが存在します。ティム・ブリードン氏は、「物事の提示の仕方によった枠にはめられていない」と語った。

急いで行動する必要があるとき

ほとんどの場合、正しい判断をするには、行動する前に熟考する必要があります。 ちょっと考えてみれば、その可能性はかなり低くなるかもしれません…

今にして思えば、重要な選択肢や予期せぬ結果のリスクがまったく考慮されていなかったため、多くの悪い判断judgementは避けられませんでした。 これは、潜在的な回答を提供する側のリスク回避など、さまざまな理由で発生します。 だからこそ、一連のソリューションを徹底的に検討することは、リーダーが判断judgementを発揮する鍵となるのです。 すべての選択肢を考え出すのは CEO の仕事ではありません。 しかし、ミドルマネジメントは、チームが原因となる偏見を打ち消し、経営トップがあらゆる可能性を確実に提供できるようにすること必要です。 すべての選択肢を議論できれば、その判断が正しい可能性が高くなります。

改善するには:

不十分な情報については説明を求め、重要な事実が抜け落ちていると思われる場合は従業員に質問をすること。お互いの異議も忘れない。 引数が依存する変数の重み付けに疑問を呈してください。 タイミングが重要な考慮事項であると思われる場合は、それが正当なものであるかを判断してください。 新しいソリューションに関連するリスク でもある、ストレスや自信過剰を考慮に入れ、試験運用期間を通じてそれらを軽減する内容を探します。 最終決定の人々への利害関係を掘り起こします。 特定の結果に対してバイアスが過度である傾向があります。 解決策がうまくいくか、失敗した場合、彼ら 、そしてあなた にとって個人的な影響は何でしょうか? 　信頼できる人に相談してください。 でも誰もいない、または十分な時間がない場合は、信頼できる人が何をするかを想像してみてください。 ルールや倫理的問題について明確にしておきましょう。これらは選択をフィルタリングするのに役立ちます。

ジョハリの窓を使って知らない窓を閉め、知っている認知の窓を広げる

ジョハリの窓を使って知らない窓を閉め、知っている認知の窓を広げる.

大胆に選択肢を検討することを恐れない。 それらについて話し合うことで、検討する価値のあるいくつかの事柄に気づくことができ、他の人が声を上げる可能性があります。

John P Kotter
効果的に伝えるコミュニケーション、7つの原則

原則	内容
話は単純明快に	的を絞り、専門用語を用いない。大勢の人々にわかりやすく、かつ簡潔に物事を伝えることができる。
	悪い例　「われわれの目標は、パラメーターの修復に要する平均時間を短縮し、その值を内外の競争相手よりも小さくすることである。同時にわれわれは、新製品開発に要するサイクル·タイム、受注処理時間、その他顧客に関わるプロセスを改善することも目指している」 良い例　「顧客のニーズを満足させるため、同じ業界のどこよりも業務を迅速にこなそう」
比喻や類比、例を使う（メタファー、アナロジー）	悪い例　　　「われわれは規模の経済がもたらす優位性を保持するとともに、競争の激しい、厳しい事業環境において顧客を維持、獲得するために、官僚主義的体質を排し意思決定をより迅速化しなければならない」 良い例　「われわれはゾウではなく、顧客にやさしいティラノザウルスであるべきです」
様々な情報交換の場を多用する	「大規模な会議、社内メモ、社内報、ポスター、普段の一対一のコミュニケーション、会話など、樣々媒体を駆使することで、ビジョンや思いは効果的に伝わるものである。同じメッセージが、四方八方から届けば、人々の耳に入る機会も増え、記憶に残りやすくなる」
ひたすら繰り返す	「大々的な変革が成功したケースは、必ず何万回というコミュニケーションが図られている。コミュニケーションを繰り返すことよって、従業員は理解し納得に時間がかかる、難しい問題を十分に把握できるようになる。ここにメッセージ文、あちらにメッセージと、会議の初めに1分、途中で２分、あるいは会話の終わりに１分間ほどその話題を取り上げ、スピーチの中でもたびたび簡単に触れる。こうした短いメッセージの積み重ねが、有効なコミュニケーションとして機能するのである。從業員と完全に同一体を目指すのであればこうした方法が必要。」
いったことを行動に移し、模範を示すことによりリードする	悪い例　「事業部長は、1200名の従業員にスピードアップの重要性を力說し、迅速さを事業部の売り物にしようと訴えた。ところが、あるプロダクト·マネージャーの予算申請書願いの承認に９カ月もかけて、新規市場における最も魅力ある部分を競合他社に奪われてしまった」 良い例　「ある航空会社では、顧客サービスを中心テーマに据えて新たな変革に取り組んでいる。社長は顧客から苦情の手紙を受け取ると、必ず４８時間以内に自ら返事を出すことにしていた。やがて、社長の手紙の物語は社内中に知れ渡ることになった」
見るからに矛盾することは、はっきりと指摘する	悪い例 　「削減を掲げ、社員が苦境にあえぐときに、経営トップはジェット機をチャーターし、事務所は相変わらず豪華なままだ。」 良い例 「ジェット機、豪華な事務所など、余分なものを売却する。売却しない場合は、少なくとも、この時期にこうした贅沢な部分を売却しても意味がないことを說明する。」
聞く耳を持ち、 話を聞いて もらう	悪い例　「販売部が使用するための新しいハードウェアとソフトウェアの購入に関する基本コンセプトを説明しておけば、コンピュータに詳しい若い販売員なら、その基本コンセプトの欠点をすぐに気づいていたはずだ。しかし、実際には新しい装置の到着までに、說明会を一度も準備しなかったから、しその後、軌道修正は高くついた」 良い例 　「双方向の議論を何度も行う。ほとんどの教養のある人は、議論し合う機会さえあれば、自分から積極的にその機会に飛び込む。議論をし、質問し、異議を唱え、とことん話しあい事前に解決する」

John P．KotterのLeading Change Bost Harvard Business School Press

 

５º　実行: 実行の実現可能性を左右する要因

適切な戦略的選択を行うことはできますが、その選択を誰がどのように実行するかについて判断を下さなければ、最終的には損失を被ることになります。

賢明なリーダーはプロジェクトをレビューする際、実装のリスクについて慎重に検討し、プロジェクトの支持者に説明を求めます。 これは、大きな決断の場合と同様に、小さな決断の場合にも重要です。

優れた判断力を持つリーダーは、方針が決定された後にリスクを予測し、誰がそのリスクを最も適切に管理できるかを知っています。それはリスクアセスメントの評価プロセスによって文書化されています。

改善するには:

提案を評価する際には、その投資を推奨する人の経験がその文脈と厳密に一致していることを確認してください。 以前の仕事について言及した場合は、その仕事が現在の状況となぜ関連するのか説明してもらいます。 「事前」ディスカッションに参加することで、支持者に自分たちの思い込みに疑問を投げかけます。参加者は、提案が失敗する原因となる可能性のあるものを明らかにしようとします。 RWE は現在、プロジェクト評価プロセスの一環としてこれを行っています。

結論

リーダーには多くの資質が必要です、それは正しい判断力judgement です。 野心はあっても判断力がないと資金は不足します。 カリスマ性はあっても判断力がない人は、ついてくる人を間違った方向に導きます。 情熱はあっても判断力がない人は、間違った道に身を投じます。 意欲はあっても判断力がない人は、早起き、そして間違ったことをしてしまいます。 運と自分でコントロールできない要因が最終的な成功を左右するかもしれませんが、正しい判断judgementがあればカードは有利に積み重なります。

コミュニケーション
何を、どのように、なぜ進めていくのかを効果的に伝える。効果的に説明すること。これからどのようにビジネスを展開し、そして期待することを明確に話します。途中での質問は随時受け付けて進めます。その質問は質問をしない多くの人も同じことを思っていることが多く、回答は質問者だけに応えるのではなく参加者に向かって説明、複数者と対話することです。コミュニケーションのある、よいオープンな職場には聞き役が多くいます。

• 自分にとってこの選択はどのような意味があるのだろうか、
• 仲間にとってはどうだろうか。
• 今いる部署に取ってはどうだろうか。
• 他にどのような選択の代替案があるのか。
• よりよい代替案はあるのか。
• 選択が変わっても、やり方が変わっても、うまく仕事をこなせるだろうか。
• 必要な新しい技能は、どのようにして学ぶのだろうか。
• 個人的な寄与を払わなければならないのだろうか、そうなら、それはどのような寄与だろうか。
• 自分は、この選択を必要だと思っているのだろうか。
• この選択は、本当に自分たちのとるべき正しい方向なのだろうか。

Design Safety System

出典：This article appeared in the January–February 2020 issue of Harvard Business Review.
出典：Stephen R. Covey Principle, centered Leadership (New York)
出典：Ｗarren Bennis, Burt Nanus, Robert Townsend, John P. Kotter, Manfred F.R. Kets de Vries Warren Blank John R. Katzenbach＞
出典：John P．KotterのLeading Change Boston, Harvard Business School Press）