Recognized and Generally Accepted Good Engineering Practice

最近のビジネス環境にはいろいろな理論が提唱されています、内容は今読んでおきたい本、知っておくべきリーダーシップ…、多くは米国からです。
ちっとＷhat ifしてみてください。「会社組織にいる人々がくっつきあってジャンプし、全員に同時に地面におりたら、どんなことがおきるか？」

Table of Contents(目次）

問題解決の最大公約数：３つの図とプログラミングアルゴリズム思考

経験豊富でなくても、天才でもなくても、リーダー的才能に富んでいなくても難題を切り抜け、日々の作業や仕事を楽にするツール、それがこの３つの図です。

Clause5:リーダーシップ＋コミットメント、Clause4:価値創造と価値の保護、Clause6:リスクアセスメントProcess 、これら３つの連携、相互作用、そして統合です。

問題解決の四つのプロセス：

①現状把握のプロセス　②原因究明のプロセス　③意思決定のプロセス　④リスク対応の四つのプロセスは全員参加で議論のルールに従ってプロセスのステップを踏む。
ディベートとディスカッションのプロセスはフィールド調査中に、フィールド調査後に効果的な解析の支援をする、活動後にもチームのメンバーが自由に意見を言える、言い合う、自分の考えや感情を表現するオープンな心理的安全性ある雰囲気を作り出します。そしてリーダーの支援は、安全安心な状況を発展させ、みんなの幸福（Well-being）を持続させます。

解決の必要な組織内の摩擦

組織内の摩擦は、何かを成し遂げるのを困難にする、複雑にする、不可能にする力です。しかし、一部の摩擦現象は非常に有用であり、自動車のタイヤと地面との摩擦がゼロでは車は動きません。

職場の効率を向上させようとつい摩擦を取り去ろうとして事態を悪化させてしまうことがあります。

チームメンバーの良い情熱を無駄にしない、物事の創造性と生産性を抑制しない、資金や貴重なリソースを浪費しないようにすることをThe Friction projectは紹介しています。①Friction Fixer（摩擦修復者）として思考・行動、②組織内の悪い摩擦を回避、修復、③良い摩擦を維持、よい摩擦を導入する

有害な摩擦の特定、分析、原因とその解決策は、組織の問題を抽出（診断）し、修復すること。リーダークラスの人々が真摯に受け入れていれば、世界は、Well-beingな場所、世界になっている。

Friction Fixer（摩擦修復者）の思考方法への最大公約数はISO31000リスクマネジメント

図はClause６:リスクアセスメントProces
組織内の問題を特定し、解決する思考方法：。

問題の認識と診断:
組織内の摩擦を特定し、問題を正確に診断するには原因を理解します。問題把握を正確にするには、共感と視点の多様性が重要です。組織の人々の視点を理解し、共感し、問題の本質を把握します。そしてアイデアは組織内の異なるバックグラウンドの人や様々な経験を持つ人々と協力して、多様なアイデアを収集します。
解決策の探求:
問題を解決するためのには、既存のプロセスの改善、コミュニケーションの改善、リソースの最適化などが含まれます。
実行とフィードバック:
提案された解決策を実行し、結果を評価します。フィードバックを受け入れ、必要に応じた修正を加えます。

問題解決にはチームメンバーや同僚と協力してコミュニケーションを円滑にし、共同作業を促進することが欠かせません。

持続的な改善:
摩擦を修復するだけでなく、持続的な改善を目指し,組織文化を変革する、DNAは同じでも、文化はさなぎから芋虫、そして蝶になるような文化変革です。

Friction Fixerとしての行動方法へのISO31000

図はClause６:リスクアセスメントProces

問題の特定と分析:

組織内の問題や摩擦の特定時には、“問題はこういうことが今起きている”程度の認識ではなく、多くの問題を深堀分析し「特定と分析」をすると、“これとこれが問題だ”と特定・分析・認識する。問題の特定分析には多くのステップと時間が必要です。場におけるコミュニケーションの問題、プロセスのバリヤー、人々の衝突などの解決が含まれます。原因を分析し、根本的な要因を理解します。

多くの異なるバックグラウンドや経験を持つ人々とグッドコミュニケーションの場で協力し、人々の視点、理解、認識を理解し、共有することは問題の本質的把握につながってきます。

根本原因解決策の提案、本質改革の提案と実行:

既存のプロセスの改善、コミュニケーションの改善、リソースの最適化などが含まれます。解決策を実行し、結果を評価します。

摩擦を修復するだけでなく、持続的な改善を目指し、問題の再発を防ぐために、組織文化を変革し、継続的に学びを繰り返す学習の場を作りLearning Companyになるように進みます。

チームとの協力の実施
PDCAのPの中にPDCA、Ｄの中にPDCA,Cの中にPDCA,AのなかにPDCAを廻し続け問題解決を図りさらにプロセスを改善し、より効果的になるよう努力します。チームの健康と安全、生産性を向上させる役割を果せるようにコミュニケーションを円滑にし、共同作業を促進し、フィードバックをフィードフォワードし必要に応じた修復、修正をします。

まとめ

職場に残っている複雑さ、非効率さに悩んでいませんか。すべての行動に目的があり、すべてのプロセスが有効に効率的に回り続け、チームは会社理念、ビジョンの実現を試みている、そのためには、

目標:

リーダーシップスキルを強化する:
ポジティブな摩擦を受け入れながら、有害な摩擦を特定して排除する。気兼ねなく意見が言える、Psychological safetyを確立する。
チームの効率を高める: 実践的な演習を適用して学んだスキルをつかいプロセスを合理化し、コラボレーションを促進する。
組織の変化を促す: チームの共感を呼び、組織の目標と一致する行動計画を実施する。

理論だけでなく、３現主義を取り入れる。

あなたが経験豊富な経営幹部、新進気鋭のマネージャーを作りだし、幹部、マネージャークラスに変化をもたらし、効果的な「Friction Fixer（摩擦修復者）」「問題解決者」になり、生産的で充実した業務を遂行、前進する。